مدیریت نگهداری و تعمیرات برپایه تجارت

نگهداری و تعمیرات ناب ( Lean Maintenance )

جناب آقای hajilo ، ضمن تشکر از ایمیل ارسالیتان و آرزوی موفقیت برای گروه شما در پروژه تحقیقاتی که مشغول انجام آن هستید ، توجه شما را به متن زیر از مقاله ای تحت عنوان " What is Lean Maintenance? " که توسط آقای Ricky Smith ( در اکتبر سال 2004 ) نگارش و درسایت WWW.LCE.COM قرار داده شده است ، جلب می نمایم 0

نگارنده در متن زیر نگهداری و تعمیرات ناب را بصورت " ترکیب صحیح سیستمهای نت بهمراه پشتیبانی یک گروه مهندسی قابلیت اطمینان با انجام انواع روشهای تحلیلی " تعریف نموده است 0

آنچه مشخص است "نت ناب " یک سیستم جدید در زمینه نگهداری و تعمیرات نبوده بلکه یک راهکار اجرایی جهت رسیدن به " تولید ناب " میباشد 0

" Lean maintenance is a proactive maintenance operation employing planned and scheduled maintenance activities through total productive maintenance (TPM) practices using maintenance strategies developed through application of reliability centered maintenance (RCM) decision logic and practiced by empowered (self-directed) action teams using the 5S process, weekly Kaizen improvement events, and autonomous maintenance together with multi-skilled , maintenance technician-performed maintenance through the committed use of their work order system and their computer managed maintenance system (CMMS) or enterprise asset management (EAM) system.

They are supported by a distributed, lean maintenance/MRO storeroom that provides parts and materials on a just-in-time (JIT) basis and backed by a maintenance and reliability engineering group that performs root cause failure analysis (RCFA),failed part analysis, maintenance procedure effectiveness analysis, predictive maintenance (PdM) analysis, and trending and analysis of condition monitoring results. "

+ سه شنبه بیست و نهم شهریور 1384 |

نگهداری و تعمیرات دوره ای ( PERIODIC SHUTDOWN MAINTENANCE )

پیاده سازی قطعات بحرانی (critical piece ) ماشین آلات در تناوبهای ششماهه و یکساله در بسیاری صنایع مرسوم میباشد 0

گواینکه انجام این کار در جهت کاهش توقفات اضطراری موثربوده و معمولا برای اجزاء بحرانی ماشین آلات توصیه میگردد اما معایبی نیز داشته که به شرح زیر میباشد :

این گونه فعالیتها معمولا نیاز به هزینه و زمان توقف زیادی دارند0
دمونتاژ ماشینها ( وقتی که نیازی به این کار نمیباشد ) ممکنست باعث بروز مشکلاتی در هنگام مونتاژ مجدد قطعات گردد 0 واشر ها و کاسه نمدها ممکنست بخوبی نصب نگردند ، مهره ها و تسمه ها بطور کامل محکم نشوند و مشکلاتی نیز در تنظیم ماشینها بروز نماید 0

توصیه :

" استفاده از روشهای CBM بویژه روش ارتعاش سنجی اجزاء (درحین کار ماشین ) جهت تعیین زمان مناسب دمونتاژ علاوه برکاهش هزینه و زمان مورد نیاز جهت نت ، عوارض حاصله از دمونتاژ اجزاء ماشین را کاهش میدهد 0 "

بعنوان مثال :

شرکت فیلمهای عکاسی فوجی در آشی گارا دارای هزار دستگاه دمنده بوده که بصورت 24ساعته مشغول بکار بودند 0 خرابی اضطراری دمنده های مذکور باعث توقف تولید گردیده و تعمیرات آنها تا شش ساعت بطول می انجامید 0جهت کاهش توقفات ، دمنده ها هر دوسال یکبار مورد تعمیر پیشگیرانه قرار گرفتند که با اینکار توقفات اضطراری دمنده ها بسیار کاهش یافت اما اشکالات زیادی عملا بعلت انجام تعمیرات اساسی روی دمنده ها بوجود می آمد 0

پس از توجه به این امر که آیا لازمست فواصل زمانی تعمیرات را اضافه نمائیم ، تیم پروژه در شرکت مزبور تصمیم گرفت که میزان فرسایش دمنده ها را بااستفاده از تجهیزات اندازه گیری میزان لرزش ارزیابی نموده و به این وسیله معین نماید که اصولا تعمیرات اساسی در چه تاریخی لازم خواهند شد 0 این عمل ضمن دوسال تجربه به نتیجه رسید ...

منبع :

(www.vibrationanalysis.net)

+ جمعه هجدهم شهریور 1384 |

شاخصهای نگهداری و تعمیرات

جهت ارزیابی اثربخشی اجرای برنامه ها و مقایسه جایگاه فعلی شرکت در مقایسه با استاندارد ، شاخصهایی تدوین گردیده و لازمست در دوره های مشخص شده مورد محاسبه وتحلیل قرار گیرد 0 لازم به ذکر است که شاخصهای مذکور میبایستی قبل از استقرار سیستم مورد محاسبه قرار گیرد تا کنترل روند پیشرفت و اثربخشی سیستم امکان پذیر گردد 0

مهمترین شاخصهای نت مطابق جدول زیر میباشد :

ردیف	شاخص	تناوب محاسبه	استاندارد جهانی
1	نسبت هزینه نت به کل هزینه تولید	سالیانه	10 الی 15%
2	درصد کارگران ساعتی به کل کارگران	ششماهه	15%
3	تعداد فعالیتهای نت برنامه ریزی شده به کل فعالیتهای نت	ششماهه	بیش از 85%
4	درصد توقف اضطراری ماشین آلات	ماهیانه	0%
5	درصد فعالیتهای(RM) Reactive Maintenance	ششماهه	کمتراز 15%
6	درصد فعالیتهای (RTF) Run To Failure	ششماهه	کمتراز 10%
7	میزان اضافه کاری نت نسبت به کل اضافه کاری شرکت	سالیانه	کمتراز 5%
8	تعداد درخواستهای کار دوبارکاری شده به کل درخواستهای کار	سالیانه	0%
9	هزینه آموزش نت نسبت به کل حقوق پرداختی به پرسنل	سالیانه	تقریبا 4%
10	ساعت نت پیشگیرانه (PM) به کل زمان نت در دسترس	ماهیانه	تقریبا 20%
11	ساعت نت پیشگویانه( (PdM به کل زمان نت	ماهیانه	تقریبا 50%
12	ساعت PRM به کل زمان نت در دسترس (Planned Reactive Maintenance)	ماهیانه	تقریبا 20%
13	ساعت REM به کل زمان نت در دسترس (Reactive Emergency Maintenance)	ماهیانه	تقریبا 2%
14	ساعت RNEM به کل زمان نت در دسترس (Reactive Non-Emergency Maintenance)	ماهیانه	تقریبا 8%
15	هزینه خدمات پیمانکاری به کل هزینه های نت	سالیانه	35 الی 64%
16	قابلیت دسترسی به ماشین آلات	ماهیانه	بیش از 97%

+ یکشنبه سیزدهم شهریور 1384 |

5اصل جهت موفقیت در کاهش هزینه نت و خرابیها

پنج اصل جهت موفقیت سازمان شما در کاهش هزینه های نت و حذف خرابیهای اضطراری

1. حمایت مدیریت ارشد سازمان از برنامه ها

2. استاندارد سازی فرایند تولید

3. افزایش قابلیت اطمینان ماشین آلات

4. بهبود مهارت پرسنل نت و تولید

5. مدیریت در کارها

+ جمعه یازدهم شهریور 1384 |

استقرار سیستم TPM دریک شرکت ژاپنی (شرکت آیاسه)

" جهت استقرار یک سیستم در یک شرکت لازمست ابتدا سیستم مزبور مطابق شرایط و نیازهای شرکت مورد بازنگری قرار گرفته و به اصطلاح بومی گردد تا اجرای آن موفقیت آمیز باشد 0 تجربه شرکت آیاسه تائیدی براین مطلب میباشد "

معرفی شرکت :

کارخانه آیاسه متلعق به صنایع تاپی ، کارخانه متوسطی است با 660 نفرپرسنل و حدود 880ماشین که در تولید چرخ اتومبیل فعالیت دارد ۰

مدیریت ارشد صنایع تاپی اعلام کرده بود که کارخانه آیاسه برای اینکه سود ده باقی بماند باید تلاش کند که حتی اگر مجبور شود ، باکمتراز 80درصدظرفیت به کارخود ادامه دهد0 دراین راستا TPM بعنوان راه حلی برای این منظور بکار گرفته شد 0

هدف گذاری :

سه محور عمده بعنوان هدف از استقرار سیستم در نظر گرفته شد :

(1)برقراری سیستمی که در آن هرکس شخصا در فعالیتهای داوطلبانه تعمیر و نگهداری بهره ور وارد شود و برای از بین بردن چهار علت اصلی عدم بازدهی مطلوب در شرکت آیاسه فعالیت کند (پیدایش عیب در تجهیزات ، مشکلات مربوط به قالب ،زمان جایگزینی ابزار و قطعات معیوب ) .

(2)بهبود مهارتهای رفع عیب در بین کارکنان تعمیرونگهداری و پرداختن به فعالیتهای کایزنی به منظور صفرکردن معایب دستگاهها .

(3)بهبود تواناییهای تولید و مهندسی در زمینه هایی چون ابزار و قالبها ، زمان جایگزینی ابزار ، عیب یابی و تعمیرات .

براساس بررسی های انجام شده در شرکت ، استانداردهای سیستم TPM مطابق با نیازمندیهای شرکت مورد بازنگری قرارگرفت . در این کارخانه ، TPM یک فرایند 7مرحله ای بود که در هرمرحله آن کارگران به فعالیتهای داوطلبانه گروهی کوچک می پرداختند .

مرحله 1 : حفظ نظافت محیط (بامشارکت هر فرد در تمیز نگه داشتن محیط کارخانه )

مرحله 2 : شناسایی علل مشکلات و شناسایی محلهایی که تمیزکردن انها دشوار است و نیز اتخاذ تدابیر لازم 0

مرحله 3 : تعیین استانداردهایی برای تمیزکاری و روغنکاری

مرحله 4 : بازبینی کل سیستم

مرحله 5 : تعیین استانداردهایی برای روشهای بررسی داوطلبانه

مرحله 6 : حصول اطمینان از اینکه هر چیزی مرتب است و درجای خود قرار دارد

مرحله 7 : اعمال سیاست

آقای کیکوچی ، مدیرکارخانه آیاسه معتقداست که تمیزکاری و دیگرکارهای عادی روزمره حفظ محیط ، نقطه شروع همه فعالیتهای بهبود است 0 اگرچه نظافت محیط آسان به نظرمیرسد ولی انجام آن بسیاردشواراست 0 نظافت محیط راهی برای از بین بردن مواد غیرضروری است و شناسایی نقاط نقص در دستگاههایی که تمیز نگاه داشته میشوند آسانترخواهد بود 0 بعنوان مثال هنگامی که سطح تمیز باشد ، دیدن موارد غیرعادی مثل نشت و ترک آسانترخواهد بود 0 در واقع حفظ نظافت محیط یعنی فرایند بررسی نقاط نقص 0 وقتی کارگران به تمیزکردن محل کارخود عادت کنند ، نظم و انضباط پیدامیکنند 0

اولین قدم در استقرار سیستم :

آموزش اولین قدم در اجرای برنامه ها بود 0 هفتاد نفر از سرکارگران و دیگرسرگروهها توسط کارشناسان انجمن مهندسین نت ژاپن در داخل شرکت مورد آموزش قرار گرفتند 0 این دوره های آموزشی شامل روغنکاری ، نحوه بستن پیچ و مهره ها ، اصول پایه الکتریسیته ، هیدرولیک ، نئوماتیک و مکانیزمهای اجرایی بود 0 برای هریک از عناوین چهارساعت وقت صرف شد تا اطمینان حاصل شود که این افراد اصول اولیه نگهداری و تعمیرات را به خوبی یادگرفته اند 0بعنوان مثال انها اموختند که چرا استفاده خیلی زیاد از روغن باعث میشود که دستگاه گرمای بیشتری تولید کند 0 سپس این سرکارگرها اموخته های خود را به کارگران کارگاهها اموزش دادند 0

اجرای سیستم :

مرحله 1 : نظافت محیط

درماههای اول اجرای فرایند TPM در کارخانه ، همه پرسنل (از مدیر تا کارگر) در بعدازظهر آخرین روزکاری هفته محل کارخود را تمیز میکردند0 در آن موقع کارخانه کمتر از ظرفیت کار میکرد و کارکنان بالطبع برای نظافت محیط در پایان هفته وقت فراوانی داشتند 0 با تمیز و ایمن شدن کارخانه ، کارگران توجه بیشتری به تجهیزات خود معطوف داشته و حتی در طول تعطیلات تابستان داوطلبانه برای انجام نظافت می آمدند0 وقتی کارها بیشتر شد و بالاجبار نظافت محیط به بعداز ساعات کاری موکول شد ، مدیریت هم برای این اضافه کاری پول پرداخت میکرد 0

مرحله 2 : شناسایی علل مشکلات و...

در مرحله دوم ، کارگران به جستجوی نقاط نقص و متمایزکردن آنها ( به دو دسته نقا نقصی که خود قادر به رفع انها هستند و نقاط نقصی که نیاز به متخصصین دارند ) در همه جای کارخانه پرداختند 0 همچنین در این مرحله ، کارگران به نقاط روغنکاری بسیاری که قبلا هرگز متوجه آنها نبودند پی بردند 0

کارگران جمعا 240000 پیچ و مهره را درکارخانه بازرسی کرده و انها را سفت نمودند و سپس با رنگ سفید علامت گذاری کردند0 امروز ، وقتی هرکارگری قبل از پایان کار دقایقی را به نظافت محیط و ماشینها میپردازد باید فقط علامات روی پیچ و مهره ها را نگاه کند و ببیند آیا مهره درست سفت شده است 0

نتایج حاصله در طی سه سال استقرار سیستم در کارخانه آیاسه عبارتند از :

1- افزایش میزان بهره وری کار به میزان 32درصد

2- کاهش دفعات توقف اضطراری ماشینها در ماه به میزان 81درصد

3- کاهش زمان تعویض ابزار به میزان 50درصد

4- افزایش نسبت کارکرد ماشینها به میزان 11درصد

5- کاهش هزینه تعمیرات به میزان 55درصد

همچنین :

کارکنان تعمیرو نگهداری دریافتند که کار آنها به فعالیتهایی چون عیب یابی تجهیزات ، کارکردن روی فعالیتهای پیچیده تر و آموزش به اپراتورهای دستگاهها برای اینکه بتوانند فعالیتهای نگهداری و تعمیر ساده را خود به تنهایی انجام دهند مبدل گشته است 0
کارگران تولید به خاطر تمیزی و پاکی محیط کارشان به خود می بالند 0 روحیه کارگران بالاتررفته و به تجهیزاتی که باآنها کارمی کنند وابستگی شدیدی پیدا کرده اند 0
کارکنان بخش فروش شرکت در حال حاضر مشتاقند که مشتریان را به کارخانه ببرند و گشت و گذار در کارخانه را به ابزاری برای بازاریابی مبدل سازند 0

+ سه شنبه هشتم شهریور 1384 |

استقرار سیستم TPM در شرکت نساجی بابکان

" خلاصه یکی از مقالات ارائه شده در دومین کنفرانس نت "

مقدمه :

براساس مطالب عنوان شده در مقاله ، سیستم TPM برای شرکت نساجی بابکان در سال 1381 توسط نویسندگان مقاله به اجرا در آمده و اجرای آن نیز باعث افزایش میزان اثربخشی کلی تجهیزات شرکت به میزان 15درصد گردیده است 0

شرکت نساجی بابکان در سال 1352 ثبت و درسال 1360 ماشین آلات فاز یک ریسندگی نصب و به بهره برداری رسید 0 این شرکت درحال حاضر دارای پنجاه هزار دوک ریسندگی و 960 اپن اند و پنجاه دستاگه بافندگی میباشد 0 این شرکت با توجه به مزیتهای رقابتی و مدیریتی تعیین کننده قیمت نخ در کشور میباشد 0 برخی از مشکلات این شرکت عبارتند از : نبود قطعات و لوازم یدکی استاندارد - بالا بودن زمان توقف - وجود مسائل مزمن - قیمت تمام شده بالای محصول - کیفیت پایین محصول

شرکت جهت برطرف نمودن آنچه تحت عنوان مشکلات شرکت بوده و افزایش میزان اثربخشی کلی تجهیزات تصمیم به استقرار سیستم TPM گرفته که خلاصه مراحل انجام شده به شرح زیر میباشد .

***

فاز اول : اقدامات اولیه جهت اجرای TPM

(1)- اعلام شروع TPM و توجیه کارکنان :

در شرکت نساجی بابکان جلسه ای عمومی تشکیل گردید که در این جلسه ابتدا مدیریت ارشد شرکت آغاز پروژه TPM را اعلام نمود و سپس متولیان اجرای پروژه ضمن تشریح اهم رویدادهایی که در دنیا و خاصه صنعت نساجی میگذرد ، ضرورت تغییر رویکرد و توجه به مدیریت نوین را بیان داشته و دستاوردهای استقرار TPM را بیان نمودند 0

(2)- تشکیل کمیته اجرایی :

کمیته ای با مشارکت کلیه مدیران میانی و مدیریت کارخانه تشکیل گردید و طی چندین جلسه به تبیین اهداف و راهکاری مناسب برای دستیابی به هدف مورد تبادل نظر قرار گرفت 0 از دیگر ویژگی این کمیته آماده سازی و کنترل برنامه استقرار سیستم بوده است 0

فاز دوم : تهیه گزارش وضعیت ماشین آلات

(3)- تعیین وضعیت شاخصهای نت :

با هدف تعیین میزان تاثیر اجرای TPM ، قبل از شروع برنامه ابتدا میزان شاخصهای OEE – MTBF – MTTR – نسبت خرابیها – نسبت BM و نسبت نیروی انسانی اضطراری مورد محاسبه قرار گرفت 0 یکی از مشکلات در سرراه محاسبات ، کمبود اطلاعات دقیق بوده است ولی در کمیته اجرایی به اتفاق آرا خطای 20درصدی در محاسبات را به عدم اندازه گیری ترجیح داده شد 0

(4)- انتخاب واحد نمونه :

شرکت به 12 واحد مستقل تقسیم گردید . یازده شاخص اولویت بندی تعریف شد و هر یک از اعضاء کمیته با دادن نمره بین صفر تا 10 برای هر شاخص و استفاده از روش پاریتو واحد نمونه را انتخاب نمودند

فاز سوم : اجرای سیستم TPM

(5)- ارتقای سطح مهارت های متصدیان :

کمیته اجرایی برنامه ریزی آموزشی را به دو فاز تقسیم نمود :

1- دوره مقدماتی : آشنایی با مفاهیم 5S ، TPM ، کنترل و بازرسی و انواع سرویسهای نت

2- دوره تخصصی : آموزش مکانیزمهای ماشین ، نحوه انجام تعمیرات مکانیکی ، برقی

آموزشها شامل 10ساعت تئوری و 8ساعت عملی بوده و در آن بصورت همه گیر از متخصصان داخل شرکت استفاده گردید0

(6)-تشکیل گروه های کاری :

با هدف عدم ایجاد سازمانهای موازی ، کمیته اجرایی وظیفه حذف 6ضایعه بزرگ را به گروههای کایزنی که در شرکت مشغول به فعالیت بودند سپرد 0 یک مثال که برای گروه کایزن بخش فلایس تعریف گردید مطابق جدول ذیل میباشد :

ضایعه		موارد نیازمند پیگیری
1	خرابیهای اضطراری	شکست دنده های قاب ، نوسان فشار ، ...
2	آماده سازی و تنظیم	زمان تعویض شیفت ، زمان داف
3	حرکت بدون تولید	خالی بودن دوک ، تمام شدن بانکه
4	ضایعات کاهش سرعت	ناچیز (فعلا نیاز به پیگیری ندارد )
5	ضایعات کیفیت	ضایعات نیمچه نخ و ...
6	ضایعات آغاز تولید	خرابیهای ماشین بلافاصله بعداز انجام سرویس و تعمیر

(7)-اجرای نت خود کنترلی :

این نظریه که " درصورت ازکارافتادن تجهیزات اپراتورها بیشتر از همه به زحمت می افتند " با آموزشهایی که توسط کمیته اجرایی انجام گردید در نزد اپراتورهای شرکت به یقین تبدیل شد 0 اپراتورها میدانند که برای دستیابی به تولید کیفی بایستی تجهیزات را در بهترین وضعیت کاری نگهداری نمایند و تنظیمات و سرویسهای روزانه را خودشان انجام دهند 0

(8)-سازماندهی سیستم نت برنامه ریزی شده :

شرکت دارای سیستم PM بود اما از آنجائیکه این سیستم بدون توجه به تعاملاتی که با قسمتهای مختلف داشته فعال بود ، بطوریکه دهها اطلاعات پردازش شده آن که به قسمتها ارسال میگردید بدون استفاده باقی میماند ، بنابراین " گزارشات بازنگری و کاربردی تر گردید" – "کاربران گزارشات آموزشهایی جهت استفاده و تفسیر گزارشات پشت سرگذاشتند " 0

(9)-سازماندهی سیستم اولیه کنترل تجهیزات :

از مشکلات مهم شرکت کمبود لوازم یدکی مرغوب برای دستگاهها و تجهیزات بود 0 اقدامات انجام شده در جهت بهبود وضعیت عبارتنداز :

- بازنگری رویه ارزیابی تامین کنندگان از نظر براورده نمودن خواسته های کیفی شرکت

- دقیق تر نمودن سفارشهای ارسالی از طرف واحد تعمیرات جهت واحد خرید و بیان دقیق تر مشخصه های فنی

(10)- بررسی اثربخش بودن فعالیتها :

نتایج حاصله از اجرای برنامه ها ( در مدت زمان 18 ماه ) در برخی از قسمتها به شرح زیر بوده است :

شاخص	ماشینهای G6100		ماشینهای PCLAN
شاخص	قبل از اجرای TPM	بعد از اجرای TPM	قبل از اجرای TPM	بعد از اجرای TPM
OEE	75%	90%	78%	92%
MTBF	6:20	14:20	9:40	21:40
MTTR	0:36	0:32	0:43	0:41
نسبت خرابیها	9%	8.3%	7.5%	3.7%
نسبت BM	4.9%	4.5%	4.2%	3%
نسبت نیروی انسانی اضطراری	0.34	0.28	0.3	0.29

+ یکشنبه ششم شهریور 1384 |

جایگاه WBSدر نت ( Work Breakdown Structure )

جایگاه WBS در علم مدیریت و کنترل پروژه (بعنوان اولین قدم در اجرای یک پروژه ) برای مهندسین صنایع کاملا شناخته شده میباشد 0 در یک تعریف ساده ، WBS بمعنی تجزیه یک فعالیت به اجزاء کوچکتر بوده و علاوه بر علم مدیریت و کنترل پروژه در سایر علوم و حتی زندگی شخصی مردم از جایگاه مهمی برخوردار میباشد 0 اگر سری به کتب موجود در زمینه روانشناسی و موفقیت بزنید مشاهده خواهید نمود که در همه آنها تجزیه اهداف به اجزاء کوچکتر بعنوان اولین قدم در رسیدن به آنها عنوان گردیده است . در این بحث موارد کاربرد WBS در علم نگهداری و تعمیرات معرفی میگردد .

بطور کلی از WBS جهت استاندارد سازی فعالیتهای نگهداری و تعمیرات استفاده میگردد .

1. تجزیه ساختار ماشین جهت اجرای نت برنامه ریزی شده :

در سیستم نت نیاز است بطور دقیق جزئی از ماشین که باید برای آن یک فعالیت نت انجام گیرد مشخص شود 0 در این راستا ساختار یک ماشین به 4 سطح تجزیه گردیده ، کدگذاری شده و شناسنامه تهیه میگردد سطوح مذکور عبارتنداز :

سطح 1 :

سیستم ( System ) : قسمتهایی از ماشین که بصورت یک مجموعه کامل عمل کرده و هدف خاصی را دنبال میکنند . بعنوان مثال :سیستم انتقال قدرت – سیستم روانکاری ، سیستم هیدرولیک و ...

سطح 2 :

زیرسیستم (Subsystem) : زیر مجموعه ای از یک سیستم . بعنوان مثال سیستم هیدرولیک در یک ماشین از زیر سیستمهای پمپاژ روغن (مولد انرژی)، کنترل فشار ، کنترل جهت ، کنترل دبی و مصرف کننده تشکیل میگردد 0

سطح 3 :

مجموعه (Assembly) : تعدادی از قطعات که به منظور برآوردن هدفی خاص در یک زیر سیستم بکارمیروند 0 بعنوان مثال در زیر سیستم پمپاژ روغن مجموعه های مخزن روغن ، موتورالکتریکی ، پمپ هیدرولیک و ... وجود دارند 0

سطح 4 :

قطعه (Part) : به کوچکترین جزء یک ماشین اطلاق میگردد 0 هر مجموعه شامل حداقل دو قطعه میباشد 0 بعنوان مثال یک مجموعه الکتروموتور از قطعاتی چون روتور ، استاتور ، پروانه خنک کن ، بیرینگ و ... تشکیل گردیده است 0

2. استاندارد سازی فعالیتهای تعمیراتی :

هدف از استانداردسازی فعالیتهای تعمیراتی یک ماشین عبارتند از :

· تعیین نوع فعالیت تعمیراتی مناسب ( شامل تعویض ، جوشکاری ، بوش زدن ، بازسازی رزوه و ... ) برای اجزاء ماشین

· تعیین مواد و قطعات مورد نیاز جهت تعمیرات ( شامل قطعات یدکی ، مواد تمیزکاری ، چسب ، سمباده ، الکترود جوشکاری ، روغن ، گریس ، ابزار و قیدو بستها و ... )

· برنامه ریزی مناسب جهت انجام فعالیتها ( ترسیم CPM ، تهیه گانت چارت و ... ) ، جلوگیری از بروز خطاهای انسانی (با مشخص نمودن روشهای مونتاژ و دمونتاژ اجزاء )

جهت استاندراد سازی تعمیرات ، اجزاء ماشین بصورت زیر دسته بندی میگردد . لازم به ذکر است که تجزیه ساختار ماشین ( بند 1 ) بعنوان پیشنیاز در استاندارد سازی تعمیرات بوده و اصولا ساختار WBS تجزیه سطح چهارم بند 1 (قطعات ) براساس وضعیت تعمیراتی آنها میباشد 0

سطح 1 : قطعات دور ریز و قطعات نیاز بازرسی :

· قطعات دور ریز : آندسته از قطعاتی که بدون بازرسی تعویض گردیده و بعنوان قطعات تعویضی روتین در تعمیرات میباشند . بعنوان مثال واشرهای آب بندی به دلایا تغییر شکل دادن احتمالی و عدم کارایی در آب بندی مجدد و مستهلک شدن تحت شرایط کار در این گروه قرار میگیرند 0 تجزیه سطوح این گروه در همین قسمت پایان می یابد 0

· قطعات نیازمند بازرسی : آندسته از قطعاتی که ابتدا میبایست مورد بازرسی قرار گرفته و سپس جهت تعمیر و یا تعویض آنها تصمیم گیری گردد 0 بعنوان مثال بیرینگها ، شافتها و چرخدنده ها در این گروه قرار دارند 0

سطح 2: زیر گروه قطعات نیازمند بازرسی :

تجزیه گروه قطعات نیازمند بازرسی به شرح زیر میباشد :

o قطعات تعویض پذیر : بعنوان مثال بیرینگها

o قطعات تعمیر پذیر : قطعاتی همچون شافت و چرخدنده ها در این گروه قرار میگیرند 0 بعنوان مثال چنانچه چرخ دنده بعلت حرکتهای غلتشی بین محور و چرخ دنده از محور وسط آسیب دیده باشد ، امکان تعمیر آنها وجود خواهد داشت . به همین علت در گروه قطعات تعمیر پذیر قرار میگیرد0 اما اگر دنده ها آسیب دیده باشند امکان دوباره یابی آن وجود نخواهد داشت و تعویض میگردد 0 بنابراین قطعات تعمیر پذیر نیز به 2گروه قابل تعمیر و غیر قابل تعمیر (تعویضی) تقسیم میگردد 0

+ جمعه چهارم شهریور 1384 |